“社会主义是干出来的，新时代也是干出来的”，这是习近平总书记在给中国劳动关系学院劳模本科班学员回信中的话语。总书记的话不仅在无数劳动者的心漪中震荡开来，也宣扬了模范榜样们一贯的工作准则。走近公司劳动模范谢玉华同志，在日复一日的奔波中，他正是按照总书记的要求，把担当书写在每一个仆仆风尘的路上。
席不暇暖 仆仆风尘在路上
谢玉华1995年7月参加工作，2002年11月加入中国共产党，研究生学历，国家注册造价工程师,高级经济师，独立撰写的学术论文先后被国家级、省部级优秀期刊采用，多次受到各级组织表彰，现任球友会体育经营总监、经营管理部主任。
2017年，路桥公司在建项目70余个，项目涉及PPP、BT、BOT、施工总承包等多种模式，专业延伸公路、市政、房建、环保、水利等多种类别，建设进展涵盖前期、在建、收尾、完工等阶段，经营主体联结政府方、设计方、施工方、材料供应方、咨询第三方等等，复杂的经营环境，带来了多种多样复杂的经营难题。
“耳闻之不如亲见矣，实践才是检验真理的唯一标准”，谢玉华不仅常把这两句话说给部门的同志听，更是深深刻在自己的心里，践于行上。
在2017年200多个工作日内，他100多天都奔波在项目一线，帮助各单位破题经营解难，寻方增效。
审举核真 创新经营管理体系建设
“项目经营管理是企业经营管理的核心，是企业发展的关键，好的项目要有好的经营才能结出好的果实，而经营体系的建设与经营团队质量恰恰又是项目经营管理的核心，所谓‘治本在得人，得人在审举，审举在核真，未有官得其人而国家不治者也’，所以我们要特别关注公司经营管理体系的建设并指导各级单位强化履行。”在部门的各个场合，谢玉华多次说道。
其实早在“十二五”期间，谢玉华就着重考虑经营管理体系建设情况，提出了由“路桥主导模式”向“委托总包管理模式”的转变。在经营管理部的牵头下，历经累年的摸索和实践，2017年，公司已经基本形成总部、分子公司、项目公司（总承包部）分级管理的经营管理格局，各单位经营部门设置及人员配置基本满足工作需要，经营管理体系建设日趋完善，运行有序。
2017年，在谢玉华的带领下，经营管理部结合部门职责内的《经营管理手册》、《合同管理手册》相关内容，全面梳理经营管理工作流程，制定了标准化工作手册，并在相应单位开展了试运行工作，取得良好成效。
追根究底 谨本详始控成本
作为经营管理工作中的重中之重，成本管理向来是过各个企业的管控难题。
面对年度70余项目的同步展开，2017年，在谢玉华的带领下，经营管理部全面开展对投资类建设项目的施工利润、总承包管理费等相关成本指标的系统测算工作，为公司制定合理的项目收益目标提供专业决策依据。
针对于成本管控与提质增效问题，谢玉华对部门人员强调：“对于我们路桥公司而言，前些年投资类项目多数在提取一定比例的总承包利润后将施工任务分配给系统内单位，没有按照工程类别、施工区域、概预算水平、市场行情等进行详细分析测算。在当前市场竞争日益激烈的环境下，项目投资收益持续保持较低水平，目前国内建筑市场上，能够提供基础设施投资、建设、运营的企业越来越多，我们能做的别人也能做，公司面临的外部竞争压力日益加大。因此，加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，是公司经营管理工作中最紧迫、最核心的问题之一，必须谨本详始，从源头介入。针对新中标的投资项目，我们都要对施工总承包利润率及委托工程局管理费用开展成本测算工作。”
2017年，在经营管理部全体人员的努力下，公司通过自行或委托第三方造价咨询机构，采用市场行情比较，参考经验数据或通过成本要素分析等办法，先后对河北太行高速邢台段土建工程、郑州航空港土地开发项目等9个项目的施工总承包利润进行测算；对云南红河州项目、西安小寨海绵城市PPP项目等委托总承包管理费用进行测算，通过对上述项目的成本测算及审核工作，项目总承包共调增施工利润1.04亿元，委托总承包部管理费用调减1.16亿元。
择优而用 强化内部市场化建设
在谈及源头管控时，谢玉华说道：“我们的项目经营成果的实现、提质增效目标的实现很大程度的取决于施工单位的经营与施工管理能力，因此提效益、防风险必须从甄选合作单位的源头着手。对于路桥公司来说，我们的施工方多为系统内单位，因此必须在认识接受这种特点的基础上，有针对性的打造内部市场化建设体系。”
2017年，路桥公司投资项目施工任务内部模拟市场化运作全面试行。新中标投资项目全部采用邀请招标的方式选择实施单位，对于系统内单位不具备资质的专业工程，全部采用公开招标的方式选择中标单位。这样不仅从源头上有效控制了工程造价，还实现了系统内成员企业间的良性竞争，确保了投资项目的整体利益。
针对工程保险、造价咨询等服务类招标项目，经营管理部严格审核招标文件，尤其对招标限价进行重点把控，对未设置招标限价或招标限价高于市场水平的均要求项目予以调整。通过对投资项目招标工作的管控，有效保障了公司的利益。
年度经营管理部共组织完成31项招标项目，招标总金额为118亿元，其中完成“大额重大项目”18项，招标金额为113亿元元，大额重大项目招标节资率达12.65%。
有据可依 严控合同管理工作
2017年，根据公司标准化建设要求，明确了经营管理部为合同归口管理部门，统筹管理公司合同事宜。
年度内，谢玉华带领部门同志编写了《公司合同管理专项标准化手册》、《公司合同管理办法（修订稿）》，建立了公司合同分级分类管理体系，为进一步完善公司合同管理行为，加强合同过程监督与控制，打下了坚实的基础。
2017年，在谢玉华的带领下，经营管理部强化合同的合法、合规性评审；持续做好合同的过程管理，及时监督、检查合同的执行情况。完成了20余个投资及竞争项目的施工总承包合同、内部授权委托管理项目总承包部协议以及具备签订条件施工合同的评审工作；审核、批复在建项目建造合同初始及变更30余份，合同管理工作正常有序。
秉要执本 着重监控回购确认工作
在和部门同志讲解“回购”工作时，谢玉华说：“‘确认’是建立债权债务的基本条件，也是项目回购款回收的前提和基础，就像我们做人一样，要真实做人，扎实做事”。
投资额确认作为回购工作的重要前提，经营管理部将审计确认投资额作为日常经营管理的重要内容，建立风险重点监控机制，指导各单位做好相应投资款确认工作，为公司回购工作打下坚实基础。
截止2017年，公司累计收到回购款345.64亿元，仅2016、2017两年，公司就收回回购款218.59亿元，多数项目实现了提前回购。
谈到工作，谢玉华总是有说不完的感触，道不尽的想法，一个个经验，一桩桩经历，都是他23年来从事经营管理、项目管理工作的心力路程与宝贵财富。
